隨著政府大力推行工程總承包模式，一批有實力的施工單位由傳統(tǒng)的施工總承包模式轉(zhuǎn)型 EPC 工程總承包模式，并作為聯(lián)合體的牽頭方與設(shè)計單位共同承接總承包項目。雖然施工單位擁有管理能力強，總造價控制力優(yōu)，抗風(fēng)險能力高等優(yōu)點，但對于 EPC 項目具有引領(lǐng)作用的設(shè)計部分卻是其短板。

  【組建與設(shè)計單位配合的造價團隊，雙方共同對多種設(shè)計方案進行經(jīng)濟比選，從而為設(shè)計方案的選取提供經(jīng)濟數(shù)據(jù)支撐；為保障設(shè)計質(zhì)量，要提高設(shè)計方案的合理性和可行性，對設(shè)計單位提供具體明晰的設(shè)計標準?！?

  一、主要問題

  設(shè)計是 EPC 項目的核心工作之一。設(shè)計成果文件，是采購、施工、竣工驗收、運維的基礎(chǔ)，因而做好工程設(shè)計管理是完成“成本、進度、質(zhì)量”的關(guān)鍵。EPC 總承包商應(yīng)按照合同約定，在滿足合同規(guī)定的業(yè)主期望功能和進度計劃的要求基礎(chǔ)上，完成設(shè)計工作，并將設(shè)計與采購、施工、運維等工作有機結(jié)合，實現(xiàn)項目的增值，提高項目的經(jīng)濟效益。但是由于施工單位缺乏設(shè)計人才，不了解設(shè)計規(guī)范和設(shè)計流程，往往產(chǎn)生如下問題。

  工程造價易超概算。雖然設(shè)計費在工程總承包中的比重很小，但設(shè)計方案的合理性和經(jīng)濟性往往決定了項目的經(jīng)濟性，進而直接確定了項目總投資。約 60% 工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量進行實施的，而施工階段對總體造價的影響僅占 5%-10%。因此當(dāng)施工單位作為牽頭方不能對設(shè)計的經(jīng)濟性進行有效管理，僅由設(shè)計單位憑借經(jīng)驗而進行設(shè)計，會導(dǎo)致工程總造價超概算。

  設(shè)計進度不合理，導(dǎo)致施工進度拖延。設(shè)計進度是工程總進度的重要組成部分，合理的設(shè)計進度是設(shè)計質(zhì)量的保障，作為牽頭方的施工單位如果未能按照 EPC 模式進行設(shè)計進度管理，仍按照傳統(tǒng)模式等設(shè)計成果全部完成后再推進其他工作會導(dǎo)致工期拖延，完全失去了 EPC 項目設(shè)計、采購以及施工相互交叉實施加快項目建設(shè)進度的優(yōu)勢。

  沒有與 EPC 項目相適應(yīng)的管理組織架構(gòu)，以施工總承包思維進行設(shè)計管理。在傳統(tǒng)施工模式下，施工單位缺乏懂設(shè)計以及懂設(shè)計管理的工程人員，也未有相應(yīng)的設(shè)計管理架構(gòu)，往往對設(shè)計單位管理無所作為，簡單地以與設(shè)計單位簽訂的聯(lián)合體協(xié)議作為管理依據(jù)，在約定的時間節(jié)點要求得到設(shè)計成果，而并未實際參與到設(shè)計管理工作中去，從而失去了 EPC 項目的核心優(yōu)勢，未將設(shè)計、采購以及施工進行有機的結(jié)合。

  二、解決辦法

  基于多方多階段協(xié)同測算的限額設(shè)計。施工單位組建專業(yè)服務(wù)于 EPC 項目的造價團隊。在設(shè)計之初造價團隊就與設(shè)計單位配合對多種設(shè)計方案進行經(jīng)濟比選，從而為設(shè)計方案的選取提供經(jīng)濟數(shù)據(jù)支撐，全部擺脫傳統(tǒng)設(shè)計方式中完全依賴設(shè)計人員經(jīng)驗的方式，將各專業(yè)分部分項的贏利點及虧損點明晰化。設(shè)計過程中，根據(jù)設(shè)計圖紙應(yīng)實現(xiàn)實時算量算價，造價的加法、減法相結(jié)合，從而實現(xiàn)在全局高度掌控工程的經(jīng)濟性。

  分階段總造價謹慎控制原則。按照批準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算的 70% 控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算的 90% 控制施工圖設(shè)計。將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。在保障使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進行方案篩選和設(shè)計，以保障總投資不被突破。

  建設(shè)單位、設(shè)計單位及施工單位三方造價比對。目前房建領(lǐng)域，對于 EPC 項目政府一般采用初步設(shè)計概算批復(fù)以后再進行發(fā)包，該模式工程量清晰，造價容易測算，風(fēng)險容易控制，承包方也容易獲得預(yù)期利潤。

  因此總承包商在項目投標時就應(yīng)對發(fā)包價格，工程量清單進行仔細測算，明確預(yù)期利潤。設(shè)計管理團隊要依據(jù)設(shè)計成果對建造成本進行測算，看是否符合投標時預(yù)估的建造成本。施工團隊要結(jié)合工程清單采購價格對利潤進行測算，并在此基礎(chǔ)上提出設(shè)計優(yōu)化意見，在滿足規(guī)范要求和業(yè)主期望功能的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)理想經(jīng)濟效果。最終上述各階段成本測算結(jié)果都應(yīng)與工程結(jié)算審核清單進行比對，以檢驗各階段造價測算的無誤性。施工單位應(yīng)建立設(shè)計優(yōu)化獎勵制度，對于設(shè)計優(yōu)化成果所帶來利潤應(yīng)與設(shè)計單位進行分成，提高設(shè)計單位進行設(shè)計優(yōu)化的主動性。

  基于 BIM 正向設(shè)計工程量清單動態(tài)分析控制造價措施。充分利用先進技術(shù)手段進行成本測算，利用 BIM 三維模型自動生成的造價清單，伴隨BIM 模型的修改，工程量清單自動隨之變化，可及時提供給造價團隊實時測算，為設(shè)計變更快速地提供準造價依據(jù)，從而較大地縮短了設(shè)計變更決策時間。

  高質(zhì)量責(zé)任化協(xié)調(diào)控制設(shè)計進度。落實設(shè)計工作開展前提條件。設(shè)計管理團隊要充分理解業(yè)主的功能需求，與設(shè)計單位共同完成各種建設(shè)工程項目開展設(shè)計工作前的審批流程，并落實好各種外部協(xié)作條件及市政接口條件，為設(shè)計工作的開展掃除障礙。

  以施工計劃倒排設(shè)計進度計劃。設(shè)計進度計劃起始點應(yīng)從項目立項開始，并于項目竣工驗收通過結(jié)束。根據(jù)項目總體進度各節(jié)點的需要編制設(shè)計進度計劃，同時也要充分考慮設(shè)計工作各專業(yè)間的協(xié)調(diào)配合以及交叉銜接，要給設(shè)計留有合適的設(shè)計時間，避免設(shè)計周期過短進而造成設(shè)計質(zhì)量嚴重下降，從而影響項目的整體實施進度。設(shè)計進度計劃的制定還要盡可能考慮設(shè)計與采購、施工的交叉，從而加快項目的建設(shè)過程，體現(xiàn) EPC項目的優(yōu)勢。設(shè)計進度計劃制定后應(yīng)嚴格執(zhí)行，并設(shè)立設(shè)計工作周例會制度檢查每周設(shè)計工作進度。

  利用基于三維協(xié)同設(shè)計管理平臺控制設(shè)計進度。根據(jù)與設(shè)計單位簽訂的聯(lián)合體協(xié)議，要求設(shè)計單位配置具有相應(yīng)設(shè)計能力和設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計人員。作為總承包項目的牽頭方應(yīng)有進入設(shè)計單位設(shè)計管理平臺瀏覽權(quán)限，可檢查和追溯各時間節(jié)點的設(shè)計進度情況，對于已落后于設(shè)計進度計劃的設(shè)計人員及時約談，并提出追趕設(shè)計進度的措施，并靈活運用獎懲條款，對于由于設(shè)計單位自身原因造成的未按時間節(jié)點提交設(shè)計成果應(yīng)進行追責(zé)與索賠。

  施工單位高度參與的設(shè)計質(zhì)量控制。重視設(shè)計方案和設(shè)計標準。要保障設(shè)計質(zhì)量，首先要提高設(shè)計方案的合理性和可行性，其次對設(shè)計單位提供具體明晰的設(shè)計標準。施工方技術(shù)代表應(yīng)參加設(shè)計周例會，將施工便利性的經(jīng)驗和施工規(guī)范的要求融入到設(shè)計中，前期對設(shè)計方案的選擇提出意見，過程中對局部施工難點提出合理化建議，更大程度地提高可施工性，減少設(shè)計變更以及避免返工并在設(shè)計開始之初。

  施工單位建立系統(tǒng)化設(shè)計審圖要點清單。設(shè)計管理團隊?wèi)?yīng)對設(shè)計單位提出各階段明確的設(shè)計深度和設(shè)計范圍要求，在設(shè)計工作開展前向設(shè)計單位提供設(shè)計圖審要點表，結(jié)合圖審要點表對設(shè)計成果進行打分，并制定相應(yīng)獎懲措施。

  建立設(shè)計管理人員項目駐場制度以及設(shè)計人員巡場制度。設(shè)計成果交付后，施工人員應(yīng)認真閱讀設(shè)計文件，必要時建立 BIM 模型，進行施工過程模擬，虛擬建造過程，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計成果中不便于施工的部位和做法，反提給設(shè)計單位進行設(shè)計修改。設(shè)計管理團隊駐場后應(yīng)及時解決施工單位的技術(shù)問題，并檢查施工人員是否按圖施工，實現(xiàn)設(shè)計意圖。

  切實落實建設(shè)項目后評價制度。設(shè)計管理團隊及時回訪已交付項目的使用單位，聽取使用單位對項目使用中的不足，總結(jié)對工程建設(shè)有益的建議，并形成完整的后評價資料，為以后同類型項目提供設(shè)計管理的依據(jù)。

  三、案例分享

  本公司某在建職業(yè)教育學(xué)校項目，即采用施工單位牽頭的聯(lián)合體 EPC 工程總承包模式。該項目包含五所職業(yè)院校生活區(qū)即學(xué)生宿舍、食堂、生活服務(wù)中心等，總建筑面積約 50 萬平方米。項目兩個標段總建筑面積約 100 萬平方米，全部建筑單體均為裝配式建筑，是全國迄今為止裝配式面積較大的項目。該項目建筑特點是單體建筑數(shù)量多，宿舍區(qū)建筑各單體重復(fù)率高，建設(shè)單位對建筑裝配式及BIM 技術(shù)應(yīng)用要求較高。

  本項目在投標之初就與某大型設(shè)計院簽訂了聯(lián)合體協(xié)議，從而明確了各方的責(zé)任，實現(xiàn)了主要責(zé)任共擔(dān)，各自風(fēng)險分擔(dān)的責(zé)任分配機制。協(xié)議中也同時明確了設(shè)計單位的設(shè)計范圍以及設(shè)計深度，為設(shè)計管理工作的開展提供制度支撐。協(xié)議中提出要將限額設(shè)計貫穿到設(shè)計中，并對優(yōu)化設(shè)計帶來的利潤規(guī)定了與設(shè)計單位的分成比例，積極調(diào)動了設(shè)計單位參與限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計的積極性。

  為了更好地推進項目開展，本項目中標后項目就成立了設(shè)計管理團隊，積極與業(yè)主溝通了解項目的期望成果及前期各方條件，并協(xié)調(diào)設(shè)計單位對原有方案圖紙進行研討。設(shè)計管理團隊成立后立即著手調(diào)研了本公司已建成的同類型校園教育類建筑成果，總結(jié)經(jīng)驗得失，為本項目的設(shè)計開展提供了鮮活的案例經(jīng)驗。設(shè)置了設(shè)計管理周例會制度，每周召開設(shè)計管理團隊、設(shè)計單位、施工管理人員以及造價團隊參加的設(shè)計研討會，協(xié)調(diào)各方意見，將設(shè)計的經(jīng)濟性及施工便利性切實貫徹到設(shè)計中去。結(jié)合本項目建筑特點，在不改變外立面的前提下，盡可能統(tǒng)一五所學(xué)校宿舍區(qū)建造做法，使其標準化且易于施工。設(shè)計管理團隊與設(shè)計單位及施工管理人員初步確定方案后，即要求造價團隊對設(shè)計方案進行造價測算，為最終確定設(shè)計方案提供經(jīng)濟數(shù)據(jù)參考。設(shè)計管理團隊參與設(shè)計單位設(shè)計進度計劃制定，制定了一個合理且緊湊的施工圖設(shè)計進度表，并對設(shè)計單位明確了裝修做法表，設(shè)計主材以及主要設(shè)備供應(yīng)商，便于設(shè)計時選用。積極協(xié)調(diào)設(shè)計所需外部接口條件如水、電、煤氣等市政條件，為設(shè)計工作開展掃清障礙。設(shè)計管理團隊在工程建設(shè)開始后將到項目駐場，及時溝通協(xié)調(diào)施工人員的技術(shù)問題，保障設(shè)計意圖能夠最終落地，實現(xiàn)設(shè)計成果的理想實現(xiàn)。

  將建筑裝配式設(shè)計以及 BIM模型搭建過程與設(shè)計過程交叉同步進行，并及時發(fā)現(xiàn)問題。尤其是在裝配式設(shè)計中，由于前期建筑方案統(tǒng)一了五所學(xué)校宿舍的建造做法，使得裝配式構(gòu)件實現(xiàn)了標準化，構(gòu)件種類數(shù)量大幅下降，單類裝配式構(gòu)件數(shù)量大幅上升，從而提高了裝配式構(gòu)件廠模具的使用率，降低了單個構(gòu)件的生產(chǎn)成本。

  該項目積極應(yīng)用新技術(shù)，在裝配式構(gòu)件拆分設(shè)計中采用 BIM設(shè)計，通過所見即所得的建模方式，結(jié)合圖集、項目的內(nèi)置規(guī)則、智能化的批量操作，最終可生成滿足工廠要求的項目圖紙及構(gòu)件料表，形成一套裝配式深化系統(tǒng)，從而大幅度提高建模人員的工作效率。

  聯(lián)合體 EPC 總承包項目中 ,聯(lián)合體各方是利益共同體，榮辱與共，但施工單位面臨的風(fēng)險更大，如果沒有控制住工期、質(zhì)量及總造價，將面臨建設(shè)項目違約以及虧損的風(fēng)險。因此，在施工單位牽頭的 EPC 項目中，設(shè)計管理的工作起到了至關(guān)重要的作用，決定了項目執(zhí)行的成敗，是項目管理中最為核心的部分，為此施工單位要建設(shè)一支有設(shè)計、造價及施工管理等多種經(jīng)驗的設(shè)計管理團隊。

  設(shè)計管理團隊要掌控整個建設(shè)項目的技術(shù)路線，參與到 EPC總承包項目的設(shè)計管理過程中，在充分理解業(yè)主期望的基礎(chǔ)上，更好地實現(xiàn)設(shè)計方案的經(jīng)濟性。在設(shè)計過程中嚴格掌控設(shè)計進度節(jié)點以及設(shè)計質(zhì)量。在做好上述設(shè)計管理工作的同時，還要協(xié)調(diào)好設(shè)計人員和施工管理人員的協(xié)同配合工作，注意制度建設(shè)，從而實現(xiàn)整個項目的利益較大化，取得多方共贏。

  本文來源于《施工企業(yè)管理》雜志，作者周子璐（中國建筑第四工程局有限公司EPC設(shè)計院黨支總書記、院長）。版權(quán)歸原作者全部，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除。